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堅持這樣做,你的培訓也能落地

時間:??2018-05-30 10:42
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“上接戰略、下接績效”作為培訓落地的標準,已被企業廣泛認可。然而知易行難,在培訓實踐中,“為了培訓而培訓”的例子比比皆是。讓培訓既符合組織戰略,又產生實際績效,進而實現員工個人成長和企業持續發展的統一,為何如此之難?
 

本文結合工作實踐,從成長路徑、課程開發和知識管理三大方面分析并歸納原因,系統性提出培訓轉型思路。

 

版權信息|文/張眾 來源:中國培訓 原標題:《傳統培訓,緣何難以落地?》

 

 

 

培訓前:成長路徑不清晰

傳統培訓以課程為中心,關注點是如何讓培訓架構更完善、課程內容更豐富。

 

其局限性在于:多數課程體系是預設的、統一的,甚至是強制的。看似琳瑯滿目,實則學員特別是自我意識較強的80后、90后往往不清楚哪些培訓對其職業發展是有幫助的。

成人學習理論強調:成年人只有充分了解學習一項內容帶來的收益,才會主動學習。在這種被動選擇下,員工學習動力欠缺幾乎成為必然現象。

 

要改善這一現象,傳統培訓需從三個方面進行思維轉型:

 

從“以課程為中心”到“以學員成長為中心”

 

 

以學員成長為中心,就是要綜合考慮企業戰略、崗位要求、學員現狀,針對學員亟待提升的關鍵能力,進行診斷式、個性化學習路徑設計,打造“人才生產流水線”,讓學員切實從培訓中獲得對自身發展有幫助的內容。

 

其根本思想是培訓部門從管理者向業務伙伴的角色轉變。

 

基于崗位說明和前輩經驗進行學習路徑設計

 

 

首先要對崗位說明書有深入的理解,將崗位說明轉化為具體的工作任務,再把工作任務細分為能力素質。該環節,可從本崗位優秀前輩身上尋找共同的關鍵素質,并將其放入學習路徑中。

 

實踐表明,優秀員工的經驗往往具有較強的說服力和實用性。

 

將“學習護照”作為跟蹤和交流的工具

 

 

將學習路徑落實為學習護照,對已完成的項目由主管人員進行檢查確認,這是確保成長路徑得到執行的重要手段。

 

而實踐表明,通過加入兩個關鍵功能,可以讓學習護照更加落地:

 

1)記錄功能:開辟專欄,供學員記錄每個環節的學習體會、業余讀書心得、同事間相互勉勵等;

2)匯報功能:每個學習階段末尾,固定設置上 司意見欄,學員必須向直接主管匯報該階段學習收獲,由主管簽署意見后方可進入下一階段。

 

 

培訓中:課程開發不精準

 

傳統的培訓大多是學員在規定時間到培訓教室聽課,培訓者更多關注的是課程大綱、講師、后勤等具體事務,很少對學習形式深入思考。

 

這一做法的局限性在于:時間對大多數員工來說都很寶貴,過多組織集中授課,容易引起學員的抵觸情緒。更何況從工作角度看,多數員工并無必要探究各類知識的推導過程,所以盲目采用大學式、講壇式的培訓方式,很容易造成培訓流于場面和形式。

基于筆者實踐,對不同學習內容給予不同的呈現方式,是精準化課程開發的精髓。其落地的核心在于充分尊重學習認知規律,隨需、隨學、隨用,打造傳統學習、移動學習、擂臺賽相結合的立體化授課體系。

 

知識類培訓:向“碎片化+ 移動客戶端”轉型

 

職場學習中,知識只有充分轉化為碎片化的知識點,并以精致、美感、便利的形式,在學員最需要的時候,推送到他們面前,才能起到實際作用。

這里有兩個關鍵要素:

1)知識點要足夠精細、微小、實用。例如:某銀行為如何計算貸款利率制作了一分鐘的手機微課,講解針對不同客戶的貸款利率計算方法,不但簡明扼要、節省時間,而且直指客戶經理核心需求。

2)學員要能自主決定學習時間段。手機和平板是微課的最佳載體。仍舉上例,多數客戶經理會在拜訪客戶的路上或等車時打開該微課,溫習利率計算方法,為稍后見客戶做好準備。自主決定學習時間,意味著學員可以在最需要的時間學習,主動性和效果不言而喻。
 

 

產品類培訓:向“內訓師+ 迭代反饋”轉型

 

 

確保最熟悉產品的內部人擔任內訓師,并打通營銷服務人員向產品經理反饋的通道,這是產品類培訓落地的關鍵要素。

 

首先打造內訓師隊伍。先由產品開發者或最資深的產品經理擔任該款產品的首席內訓師,再對首席內訓師充分授權,由其牽頭組建講師團隊,形成該產品的宣講團,滿足隨時解決問題的需要。

 

其次設置反饋渠道。 通過內部論壇、內部網絡社區等媒介,打通營銷服務人員向產品內訓師的反饋溝通渠道,以便其運用迭代思維,不斷對產品進行更新改進。

 

態度類培訓:向“傳統授課+ 擂臺賽”轉型

 

態度類培訓重在喚起學員內心的興趣和動力,激發學員主動參與的愿望。因此,在傳統授課的基礎上,通過內部擂臺賽營造“賽馬”氛圍,是該類培訓落地產生實效的關鍵驅動因素。

 

例如:在筆者組織的一次管理類培訓中,利用課外時間,增加了模擬支行行長競聘大賽,學員不僅可以發表“競聘演講”,還可組建自己的親友團,進行“拉票”。通過比賽,全體學員既在互動中迸發了學習動力,又充分運用了課上學習的管理知識,可謂一舉兩得。

 

 

 

培訓后:知識管理不到位

 

 

 

傳統模式下的培訓經理,訓后一般會做兩件事:一是對講師授課效果進行評分,二是對學員進行隨堂考試。

 

這兩件事固然值得重視,但在知識快速更新的時代這些做法略顯單薄,因為其只反映講課技巧、演繹效果,即使通過360度評估等手段跟蹤培訓成果的應用,對培訓經驗的保留、傳承作用也非常有限。

 

筆者在實踐中提出,比效果評估更有助于培訓落地的是知識管理。知識管理的核心,是做好培訓項目的提煉、反思、復制、傳承,不斷積累經驗,讓未來的培訓能夠在前人的經驗基礎上持續疊加具體來說,可以從案例萃取和操作手冊兩方:

 

 

 

案例萃取和提煉

 

通過提煉案例,在組織內部建立培訓案例庫,對培訓優秀經驗進行萃取、鎖定、分享,從偶然發現轉變為固化知識。
 

 

并非培訓的全過程都能成為案例,案例應當是對培訓實施過程中的突出亮點、關鍵措施進行梳理總結。提煉案例時,通常運用圍棋的“復盤思維”,對已經實施的項目 進行自我反思、自我剖析、自我改進。例如:在總結某后備干部培訓案例時,筆者僅從亟待解決的問題、針對問題的措施、培訓遇到的難點、培訓帶來的變化四個方 面予以提煉,既保留精華,又避免冗長。

 

 

編寫操作手冊

 

經典培訓項目結束后,及時編寫《操作手冊》,是培訓項目實現標準化、流程化、可視化的重要手段。一本合格的操作手冊應當具備兩個特點:

1)可復制性:具備技術轉移功能,即使更換一位培訓經理,參照手冊也能順利承辦該項目,因此手冊應當全面細致、理論與例證相結合。

2)可迭代性:新的培訓經理應當能夠很方便地添加、更新內容,這就要求手冊結構清晰、層級分明、知識點足夠碎片化。

由此可見,對于傳統培訓難以落地的情況,可以從以上三個階段分別分析原因并進行改善。同時,需要培訓經理抑或企業高層運用系統性思維,全方位創新培訓思路和培訓體系,方能達到培訓的初衷。

 

 

文章轉自:培訓人社區

 

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